病院改革には、４つのアクションが必要です。通常は４つのワーキンググループ（ＷＧ）を組成し対応します。

可視化、増患、単価アップ、生産性向上がそれです。可視化により病院のすべてを目に見えるよにすること、患者を増やすこと、そして単価を上げる医療の幅をつくること、そして、それぞれの医療及び看護、医療周辺行為に対してコストを引き下げたり、生産性を向上させるためのシステムをつくりあげたり、個人の教育を行いスキルを引き上げることが対象となります。また、病院のコンサルティング領域は、病院全体、各部門、各部署であり、またそれらとともに、部署間のコンフリクト解消が改革の対象となります。

少子高齢化への対策を行わず、財政改革を怠ったために、日本の財政は逼迫しています。

増大する社会保障費への抑制を行わなければ国が運営できない状況に置かれているのです。

社会福祉への歳出を抑えつつ、最低限の給付を行っていかざるをえない環境にある医療や介護において、右肩上がりの報酬を得ることは困難です。医療や介護を提供する主体にとり、とても厳しい時代が到来します。

多くの病院が患者を減らし、業績を落としています。医療費抑制のための診療報酬改定が大きく影響していることが明らかです。

それだけではなく、景気が浮揚せず、年金削減の先行き不安もあり、さらには家族の可処分所得も減少するなかで、患者の受療率が徐々に低減していることや、訪問診療が盛んになることで、入院しない医療を行おうとする在宅医が増加してきたことも、病院が患者を減らす要因になっています。

そもそも、厚労省は、ながい間、医療制度改革において病院病床削減を根本におく政策を打ち出してきました。病院から在宅へ、というコンセプトを軸として、国民の人口構成に合せた医療体制の再構築を行おうとしています。

病院を維持し、また地域医療に貢献するために何をしていけばよいのか、各病院は悩んでいます。目の前にある診療報酬改定のみに目を奪われ、先をみない経営は間違いなく病院改革の速度を落とします。また、変化できない、あるいは変化の速度が遅い病院は淘汰されるでしょう。

世界のこれから、日本のこれから、地域の人口動態、地域の競合状況、診療科の選択を行うとともに、マネジメント力の強化、生産性の高い仕組みの整備、人材育成、医師招聘、看護師募集のコアコンピタンス（核となる強み）づくりに注力する必要があります。

従来と同じことを懸命に行うことだけでは、時代を乗り越えていけないと知らなければなりません。

医療、介護、そして周辺事業をどのように整備していくのか。また、地域を拡大することや資本提携を行う、業務提携を行う、買収を行う、さらには、いくつかの施設を合体させシナジーを生むこと等々、さまざまな組織改革を行うことも検討しなければなりません。

地域で自院がどのように動けばよいのか、足元をかためながら、先を見据えた活動を迅速に実施することが各病院に求められています。

ホワイトボックスは、上記の課題にながく取組み、地道に成果をあげてきています。過去１００近い医療機関の支援を行ってきました。

（１）現状把握のための複数調査実施

（２）問題点抽出及び課題化

（３）課題解決のためのプログラム提案

（４）内外戦略プラン二ング

（５）事業計画立案

（６）事業計画実行支援

が、全体のながれです。

新しい日本の病院をつくりあげるときに、私たちの経験と実績を、是非これからの医療に活かしてください。